Новини партнерів АУБ

 12 грудня у Києві відбувся STRATEGY FORUM’2024, який об’єднав власників та керівників компаній, менеджерів, відповідальних за потенціал стратегічних рішень, щоб знайти нові стратегічні підходи для переходу від хаотичних спроб до системного зростання. Асоціація українських банків виступила інформаційним партнером форуму

Бізнес-партнерами заходу стали компанії UKRSIBBANK BNP Paribas Group, Нова пошта, МХП, robota.ua, Arkhipova Advisory, резиденти яких поділились експертизою у виступах та дискусії. Світ ускладнюється, і це ускладнення виявляється у трансформації стратегій, сценаріїв, тактичних дій у екшн-планах.

Лейтмотив форуму "Принципи зростання" підкреслив масштаб виклику для власників та керівників бізнесів у процесі стратегування та підготовки команди до реалізації стратегічних планів.

Сценаріїв забагато, туман війни і світової кризи заважає чітко бачити шлях розвитку. І тому важливість зустрічей бізнес-лідерів на просторах обміну думками і досвідом важко переоцінити. Форум відвідали більше 300 учасників більш ніж із 50 компаній різних галузей України. 15 лідерів бізнесу і топ-експертів поділилися рішенням, перевіреними досвідом, практичними порадами та кейсами.

- За 12 років неперервної діяльності ми створили більше двох сотень проєктів. Ми бачимо, як разом з нами зростають компанії, зростають команди, і ми дуже раді, що таким чином можемо служити для українського бізнесу і українського суспільства, - розпочала форум Альона Жупікова, засновниця КА Group.

- Ми будемо говорити про принципи зростання. Strategy Forum фокусує увагу на стратегії, на тому, як стратегувати, як проводити стратегічні сесії, як зустрічатися з різними викликами, планувати довгостроково і короткостроково, як поєднувати довгострокові плани і операційку, - продовжила Лана Мітченко, CEO КА Group.

Як зазначив Андрій Длігач, голова Advanter Group, доктор економічних наук, засновник міжнародної бізнес-спільноти Board, глобальний амбасадор Singularity University, голова Центру соціальних змін та поведінкової економіки:

• Стратсесії – це дуже тонкий інструмент. Стратсесії власними руками, за пів години – це просто жах. Це зіпсувало всю ідею. Нам потрібно повністю переосмислити те, як ми підходимо до стратегічного управління. Набагато важливіше постійне стратегування, а не стратегічні сесії як акт, який робиться раз на життя компанії чи раз на рік.
• Ми маємо навчитися готуватися до гірших сценаріїв. Ми маємо бути сильними саме через те, що буде гірше. Що робити в такій жахливій ситуації – деградації, депопуляції, економічного занепаду, погіршення стану в бізнесі з моральним кліматом? Зростання – це ключова норма. Потрібно знайти інструменти, які дозволяють тобі зростати швидше, ніж зростає твій ринок, причому, бажано, набагато швидше. 

У 2025 році ми думаємо над чотирма ключовими моментами:
1. Ускладненням власних бізнес-моделей.
2. Реалізацією адаптивності.
3. Переходом до глобального мислення.
4. Перетворенням бізнес-моделей в людиноцентричні.

Наступні важливі тези прозвучали з виступу Оксани Щегельської, керівної партнерки Strategic, співавторки технології LeanBizDev© та авторки технологій стратегування, професорки kmbs.

“Думати як власник – найшвидший шлях втратити компанію”, - на початку виступу Оксана процитувала  Білла Кемпбелла, віцепрезидента з маркетингу та директора ради директорів Apple Inc.

• Потрібно фокусуватись на розвитку організації, а не контролювати. Жіночому лідерству притаманно більше контролювати, менше залишати простору іншим.
• 67% стратегій не втілюється. Одна з причин цього – це “парадокс досконалості”. Там, де починається досконалість, закінчується можливість розвитку. Якщо прагнеш бути відмінницею, будь готова, що твоя компанія зупиниться. Якщо ти допомагаєш іншим стартанути, це може закінчитись неуспіхом.

Ми дуже швидко ідемо на відпочинок після знаходження потужних рішень. Втілення – це бути як в постійному пеклі. Ти починаєш бути одночасно в трьох реальностях: сьогодні, завтра і післязавтра. The Cynefin Framework потужно використовується в компаніях, які прагнуть інноваційності і адаптивності.

Наступні важливі тези прозвучали від Лорана Дюпуша, Голови правління UKRSIBBANK BNP Paribas Group, на тему: "Стратегія в умовах воєнного часу: як визначити пріоритети і рухатися вперед":

• Ключовими висновками щодо адаптації від ковіду і зараз у контексті війни, - це те, яка твоя ціль. Ти визначаєш свою стратегію по бізнес-моделі? У тебе є інструменти, як це робити аби формувати довгострокове бачення?
  Завжди пріоритет номер один – це люди. Без нас, без вас бізнес  працювати не буде. 
• Другий пріоритет – енергетика. Енергія дуже важлива, тому що енергетика – це життя, без цього ми жити не можемо. Третій пріоритет. Ми хочемо допомогти нашим ветеранам, захисникам України, мобілізованим, тим, хто зараз служить, і тим, хто повертається.
• Для того щоб бути більш зосередженими на виконанні стратегії, важливо згенерувати доходи на майбутнє у сталий спосіб. І цього недостатньо! Треба інтегрувати інструмент генерування доходів з впливом на вибіркові дії, що будуть мати позитивний наслідок для всього суспільства.

"Спроможність побачити ціле залежить від масштабу мислення особистості, - зазначив на старті свого виступу Володимир Павелко, засновник TransformWISE, стратег, незалежний директор рад директорів. - Трансформація, або стратегування системи, залежить від масштабу мислення лідера".

• Коли лідер формулює певну ідею, формулює певну візію, з ідей і візії сплітає світло задуму, що відбувається? Формується певна невизначеність. Отже, коли лідер розуміє, що саме треба робити, куди саме треба рухатися, дуже важко це ж пояснити своїй команді.
• Для того щоб залучити у стратегування свою команду, залучити стратегічних партнерів, потрібна влучна метафора.
• Створюючи ціле, взаємодіючи з цілим, ми розуміємо, що саме ми маємо зробити, для кого. Це місія, яка полягає у створенні певного унікального продукту, розуміючи потреби того, для кого це створюється

Особливої уваги і зворотного зв'язку учасників STRATEGY FORUM'2024 набув виступ Вячеслава Климова, співвласника Нової пошти, президента Спілки Українських Підприємців (СУП).

• Немає ніякої операційки. Власне, це і є стратегія. Якщо вам в голову закралося бажання трохи зверхньо сказати, що ви відійшли від операційки, а тепер ви керуєте на стратегічному рівні, ви стали на шлях втрати свого бізнесу.
• Стратегія складається з тисяч мільйонів маленьких деталюшок. 
• Стратегія Нової Пошти: Fast – Easy – Safe – Human – Tech – Growth.
  По кожному з цих елементів стратегії ми живемо. Вони відцифровані в бюджеті, вони відцифровані в операційному плані. Кожен з цих пунктів має наповнення і саме тому кожен з цих пунктів має безліч маленьких детальок.

Як ефективно управляти інвестиціями, тримаючи баланс ризиків і стратегічного зростання, обговорили у відвертому та запальному експертному діалозі Дмитро Зозуля, заступник головного виконавчого директора МХП з M&A (з інвестиційної діяльності), і Роман Бондар, керівний директор Korn Ferry Ukraine.
"Зовнішня складова МХП у тому, що ми прагнемо робити наших споживачів щасливими, - зазначив Дмитро. - Ми намагаємось запропонувати рішення, котрі будуть вирішувати їх болі. Друга складова у тому, що люди не хочуть витрачати час на рутину. Світ прискорюється, людям потрібна легкість та зручність. Третя складова  – наш засновник усвідомив, що нам тісно".

• На питання Романа Бондара "Який світовий бенчмарк МХП тримає перед очима?" Дмитро відповів: "Nestlé. GPS – виробник м'яса номер один в світі. General Mills".
• У формулюванні внутрішньої цінності команди, відповідальної за M&A три слова: швидше, дешевше і якісніше. 

МХП проводила велике дослідження по методології сервіс-дизайну (у підході визначення розміру входу в актив). Для себе розклали компанії по стадіях життєвого циклу:

“Мрійники” – люди, в котрих є ідея, і вони кажуть, що нам тільки гроші і завтра світ підкоримо.

“Середняки” – ті, у кого є бізнес, він вже щось заробляє і так само мріє підкорити світ, але не може, щось не виходить.

“Зірки” – це компанії, котрі знають, що робити, їм не треба нічого розповідати, їм можуть бути потрібні ресурси.

“Фіналісти” – це люди, котрі створили бізнеси в 90-х, нульових, які вже напрацювались, грошей заробили, але немає кому передати бізнес.

Як об’єднати різні стратегічні бачення - HR, маркетингу, продажів, клієнтського досвіду, біздеву - у єдину візію компанії?
Про це дискутували у експертній панелі Наталя Галунко, начальниця департаменту менеджменту персоналу UKRSIBBANK BNP Paribas Group, Марина Авдєєва,співвласниця “Арсенал Страхування», фаундерка Easy Peasy Insurtech, Валерій Решетняк, CEO robota.ua, Геннадій Карлінський, CMO мережі АЗК WOG, а модерував дискусію Дмитро Козлов, член правління Суспільного Мовлення.

Ділимося з вами кількома цінними тезами розмови: 

• На стратегування треба дивитися, як на компетенцію лідерів (знання, вміння і навички) і на компетентність організації (здатність впроваджувати в організації ці наявні знання, вміння і навички).
• В будь-якої компанії при стратегуванні виникає геп між тим, що бачить акціонер або менеджмент, та власними інтересами тих, хто долучений до реалізації стратегії.
• В організації має бути присутній суспільний договір, щоб всі члени організації домовились, як вони рухаються вперед для того, щоб організація процвітала, виживала і створювала цінність, яка більше, ніж прибуток.

Треба знати тих людей в команді, які не згодні. Зрозуміти, чому вони не згодні. Вони не можуть або не хочуть? Якщо не можуть, це один набір дій. Якщо не хочуть, - інший набір дій, і він дуже складний. Ви маєте включити вашу лідерську харизму або переконати їх через постійну взаємодію, через відкритий діалог, або прийняти непопулярне управлінське рішення – відсунути цих людей від змін, які ви впроваджуєте, або розірвати з ними відносини.

Про особливе розуміння бізнес-реальності через "Ландшафт доступності" говорила на форумі Наталя Треніна, партнерка з розвитку, засновниця програми "Простір смислотворення", співзасновниця "Вдосконалення в дії", фахівчиня в області складних систем і організаційних змін.

• В нас є вада не помічати об'єкти, які існують і повністю доступні нам завдяки органам чуття, просто тому що ми не очікуємо їх побачити в контексті.
• Якщо ви йдете до стратегічної сесії з певним задумом, скоріш за все, ви не зможете приділяти достатньо уваги дослідженню поточного середовища, тому що ви вже закохані в вашу пропозицію.

Є 3 типи середовища: впорядковані, хаотичні і складні. Хаос – це не безлад. Це відсутність ефективних обмежень. Це означає, що може статися абсолютно будь-що. Немає зв'язку між причиною і наслідком. Немає жодної можливості їх виявити.

Олеся Архіпова, стратегиня, фаундерка Arkhipova Advisory, на прикладі 7 головних пасток у виборі стратегії висвітлила шлях від хаотичних спроб до ясності стратегічних рішень.

• Стратегія вміщається в шість слів. Ясність не може бути описана у великому талмуді тексту. Це не ясність. Планування - не є стратегія. Планування – це коли ви робили щось, продовжуєте щось робити і просто заплановуєте якісь активності. Стратегія – завжди про те, на які складні питання у вас з'являються відповіді.
• Головне обмеження розвитку бізнесу – це голова його власника. Будь-який бізнес може розвиватись так, як він хоче, і єдине обмеження цього – голова того, хто приймає рішення.

70% формування стратегії – це психологія. Це робота з внутрішнім розумінням, навіщо мені це. Це як для великого, так і для маленького бізнесу. Щоб постратегувати і знайти рішення, нам спочатку треба зрозуміти, із чого складається наша голова, які конфлікти там сидять, у мене персонально або між власниками.

Людмила Мельник, фасилітаторка, бізнес-тренерка, авторка навчальних програм з переговорів та складних комунікацій, експертка з Теорії обмежень, роз'яснила логіку і тактику сценарного планування - як частину стратегічного планування для керування невизначеністю майбутнього.

• Стратегічні напрямки розподіляємо по цілях, цілі – по задачах, задачі – по діях. В складності є стале – те, що не зміниться, що б ми не планували. Це треба враховувати.
• Критично важливо при плануванні шукати чинники "сліпої зони" – те, чого ми взагалі не очікували. Ми не обмежуємо себе тільки тим, що ми бачимо перед собою. Ми розширюємо це бачення. Якщо може прилетіти на 2% те, що зруйнує нашу систему на 100%, то про це треба думати.

Навіщо розробляти негативний сценарій? Для того, щоб розглянути, що треба зробити, щоб не "вляпатись" в цей небажаний, але можливий обіг подій. Тобто зробити дії, завдяки яким ми зможемо з негативного сценарію швидко і з меншими ресурсами перейти у базовий сценарій.

Хедлайнером STRATEGY FORUM'2024 став діалог з Андрієм Крючковим, експертом зі стратегування в умовах невизначеності, модератором стратегічних сесій, про головні "вузькі місця" у впровадженні стратегії. Адже світові дослідження показали, що середньостатистично відсоток реалізації стратегії в світі десь близько 15%.

Андрій визначив 5 ключових чинників гальмуванні у реалізації стратегії: слабке стратегічне мислення управлінських команд, розуміння "що таке стратегія", погане розуміння реальності, відсутність розуміння того, що стратегія – це проєкт, а точніше, портфель проєктів в складному середовищі. А також - неправильний розподіл ресурсів.

Серед трьох речей, які Андрій порадив не робити у стратегуванні:

• Не сприймати стратегію, як стабільну конструкцію, і бути готовим похоронити класну стратегію тоді, коли це варто зробити, коли середовище зміниться настільки, що твоя стратегія буде нерелевантна. Цієї готовності у багатьох людей немає.
• Не ставити за основу ідею, що “я лідер команди = візіонер і в цьому моя крутизна”.

Відмовитись від схильності впадати в систему один по Даніелю Канеману.Це швидка система прийняття рішень на автопілоті. Замість цього шукайте можливість витримати когнітивну напругу, щоб виробляти конструктивні рішення.

ДОВІДКОВО:

Якщо обставини не дозволили вам бути на форумі, підтримайте себе і свою команду важливою інформацією про нові правила гри у бізнесі та нові підходи адаптації й розвитку у 2025 році. Придбайте запис трансляції і повний конспект із тез всіх виступів події за контактами нижче чи на сайті.

KA Group - драйвери трансформацій і розвитку компаній через надання актуальної експертизи на бізнес-івентах.

За додатковою інформацією, будь-ласка, звертайтеся:

Віталіна Марунич, продюсерка бізнес-подій KA Group

Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. Вам необхідно увімкнути JavaScript, щоб побачити її.

https://kagroup.ua/