Експертна думка

Інтерв’ю* з головою правління Укрексімбанку Сергієм Єрмаковим, який розповів про роботу фінустанови в перші дні війни, про пріоритетні галузі, які кредитує банк зараз, а також про те, як банківська система бореться з накопиченням кредитів, які не працюють.

– Після року війни чи можна сказати, що банківський ринок готувався до вторгнення?

– Новинне тло вже наприкінці 2021 року було таким, що банки мали опрацьовувати різні сценарії розвитку подій – починаючи із загострення на Сході України та закінчуючи повномасштабною агресією.

На початку 2022 року НБУ декілька разів збирав банківську спільноту й надавав рекомендації щодо того, як реагувати на випадок запровадження воєнного стану. Тобто Нацбанк готував своєрідний фундамент для того, щоб уникнути паніки та зберегти стабільність банківської системи у форс-мажорних умовах. Хоча в найгірший варіант тоді мало хто вірив, готувалися до нього всі. Укрексімбанк не був винятком.

– Яких саме превентивних заходів вживав банк?

– Як і інші банки, ми розробили business continuity plan (BCP, або план безперервної діяльності). У ньому було прописано, що ми робимо зі співробітниками, з приміщеннями, за яких умов здійснюємо евакуацію людей, як забезпечуємо стабільне функціонування IT-систем банку і таке інше.

До речі, ризик повного блекауту ми на той момент взагалі не розглядали. Вважали, що, коли така загроза виникне, вона буде ситуативною та короткостроковою.

– Якими були ваші дії як голови банку та інших членів правління 24 лютого?

– Того дня, близько 7 години, менеджмент та членкині наглядової ради, які перебували в Києві, зібралися, щоб вирішити, як діяти далі. Теоретичний план був – це добре. Але потрібно було здійснювати конкретні кроки з урахуванням хронології та динаміки наступу.

 

Ми створили гарячу лінію з нашими філіями, щоб наживо отримувати інформацію про ситуацію в регіонах. Було вирішено передусім надати оперативну допомогу співробітникам поблизу зони бойових дій. Щоб вони змогли виїхати з гарячих регіонів та вивезти звідти свої родини.

За декілька днів ми зрозуміли, що Київ тимчасово не зможе бути місцем дислокації управлінського ядра банку, і потрібно розгортати резервну площадку деінде – з багатьох причин обрали Львів. Надзвичайно оперативно, десь протягом тижня, перемістили туди всі ключові служби та сервіси, де вони відновили повноцінну роботу. Звичайно, що до Львова переїхало й правління банку.

– Наскільки суттєво змінився режим роботи банку через війну?

– Ми працювали в режимі майже 24/7. Хоча СЕП для трансакцій у гривні і раніше функціонувала цілодобово. Але після 24 лютого для деяких клієнтів, які є представниками стратегічно важливих галузей економіки, обробку валютних платежів ми також почали здійснювати без прив’язки до часу.

І навіть якщо банк-кореспондент не працює (наприклад, фінустанови, що розташовуються у США чи Західній Європі, у вихідні платіжні операції не здійснюють), ми все одно робили зі свого боку все, що від нас залежало. Готували необхідні пакети документів або шукали банки-кореспонденти, які б змогли прокласти «трасу» для платежів. Ми серйозно просунулися у сфері диджиталізації.

Згідно з IT-стратегією, яка була затверджена за декілька місяців до війни, ми планували трансформувати архітектуру наших застосунків і модернізувати обладнання, яке цю архітектуру підтримує. Крім того, Нацбанк дав дозвіл банкам на використання «хмарних» технологій, завдяки чому ми змогли перемістити ключові інформаційні системи та бази даних у хмарне сховище.

Хочу зазначити, що в цьому нам дуже допомогли міжнародні партнери, які на період війни відкрили безкоштовний доступ до своїх сервісів, надали необхідні консалтинг та технічну підтримку.

– А щодо регіональної мережі Укрексімбанку?

– Для відділень, що знаходились поблизу зони бойових дій, ми залучили додаткову воєнізовану охорону зі співробітників Управління поліції охорони на випадок будь-яких провокацій чи спроб несанкціонованого проникнення до філій. Ще, як ми пам’ятаємо, НБУ ввів обмеження на видачу готівкової валюти (як іноземної, так і національної) протягом одного операційного дня.

Втім, це не стосувалося прифронтових регіонів. Там менеджмент банків самостійно вирішував, необхідно чи ні збільшувати видаткові ліміти. Тому, якщо був запит із боку населення, що хотіло евакуюватися з конкретного міста, ми видавали готівку в тих обсягах, які мали і які були потрібні людям. У кількох випадках довелося застосувати протокол знищення готівки. Це був Херсон, Нова Каховка та Харків.

– Коли почались обстріли енергетичної інфраструктури, як банк вирішував питання енергозабезпечення відділень в умовах повної відсутності електроживлення?

– Укрексімбанк має не надто розгалужену регіональну мережу й не працює активно з роздрібними клієнтами. Але всі наші філії ще в довоєнний час були обладнані дизель-генераторами. На додачу до цього ми закупили ємності для зберігання запасу пального.

Щодо інтернет-мережі, то в нас прокладено кілька ліній – основна та резервні від трьох провайдерів. Це робить вірогідність відсутності зв’язку близькою до нуля. Проте ми все-таки вирішили додатково закупити Starlink. Зараз уже майже завершилося налаштування та тестування супутникового інтернету в більшості офісів регіональної мережі.

– Станом на початок 2023 року Укрексімбанк має найбільший портфель кредитів виданих бізнесу. Які галузі ви наразі фінансуєте?

– Невдовзі після початку війни Міністерство фінансів зупинило стратегію усіх без винятку державних банків та затвердило нові стратегічні засади їх діяльності на період воєнного стану. Суть у тому, що державні банки мають зараз концентруватися не на прибутках, а на підтримці національної економіки.

«Укрексім» має чітко визначені пріоритетні галузі, які фінансує зараз. У першу чергу – це військово-промисловий комплекс. Друга галузь – сільське господарство, яке відчуває гостру потребу в оборотному капіталі. Саме для нього за ініціативою Кабміну та Мінекономіки було запроваджено програму портфельних гарантій. Третя галузь – енергетичний сектор.

Ми підставляли кредитне плече паливним операторам, коли необхідно було налагодити нові маршрути постачання палива в Україну під час «паливної кризи» у травні – червні 2022 року. Європейські партнери в той момент очікували 110% передоплати для контрактування пального.

Загалом встановили лімітів фінансування бізнесу протягом 2022 року близько 40 млрд грн. Із цієї суми 20 млрд грн – це кредитний портфель на кінець року. Варто зазначити й нові кредитні лінії за участю МФО на суму еквівалентну $100 млн.

– З якою метою бізнес залучає кошти в поточних умовах?

– Перш за все, є потреба у фінансуванні оборотного капіталу. Проте попит на інвестиційні кредити є, хоча він доволі обмежений. Звичайно, що бізнес, який знаходиться поряд із лінією фронту, ні про які інвестиції не думає.

А ось чим далі від бойових дій – тим більше підприємці та власники компаній виявляють готовність залучати «довші» гроші. Йдеться про проєкти з енергомодернізації та енергозбереження, з будівництва ємностей для зберігання та перевалки врожаю (елеваторів), з розвитку логістики (контейнерних перевозок зокрема). Банки приватної форми власності мали, на мою думку, досить помірний апетит до кредитного ризику з початку війни, а особливо коли депозитні сертифікати почали приносити 23% річних.

– Але як бізнес може дозволяти собі кредити зараз, коли процентна ставка часом перевищує рентабельність позичальника?

– Складне запитання. Ціна гривневого ресурсу доволі сильно залежить від рівня облікової ставки НБУ. Оскільки НБУ має стримувати інфляцію та здійснювати монетарну трансмісію, облікова ставка тримається на рівні 25%. Тому, так, дешевих грошей зараз немає.

При фінансуванні на ринкових умовах реальна процентна ставка для позичальника за гривневим кредитом становить 22,5–24,5%.

 

Щодо вартості того ресурсу, який ми отримуємо від міжнародних фінансових організацій (Міжнародної фінансової корпорації (IFC), Європейського банку реконструкції та розвитку (EBRD), Європейського інвестиційного банку (EIB) та ін.), він теж стає більш дорогим: облікові ставки у світі зростають, темпі інфляції що в ЄС, що у США є значно вищими, ніж у попередні роки.

З урахуванням доплати за кредитний ризик для країни, що воює, ефективна ставка залучення ресурсу для нас як для банка-партнера, виходить на рівні приблизно 7%. Відповідно, якщо ми навіть при видачі валютного кредиту позичальнику не закладаємо у ставку свою маржу, все одно мало хто може витримати процентну ставку на рівні 7% «плюс».

– Тоді виникає запитання, як заробляти банкам, коли доходи від активних операцій скорочуються, а видатки, навпаки, зростають?

– Звичайно, нам, як і іншим банкам, необхідно було переглядати процентні ставки за активними операціями. Але робили ми це обережно у форматі діалогу з нашими клієнтами. Хтось погоджувався на підвищення ставки за кредитами, інші позичальники воліли відразу погасити залишок заборгованості.

Процес перегляду ставок ми завершили приблизно у вересні-жовтні 2022 року. І хоча наш процентний спред звузився, він лишається позитивним.

Другий акцент ми зробили на проведенні комісійних операцій. З одного боку, ми встановили тарифи на обслуговування для клієнтів із критичних галузей економіки на рівні близько «нуля». З іншого – нам вдалося збільшити трансакційні доходи завдяки тим операціям, які проводять громадяни, що тимчасово виїхали за межі України, а також завдяки нашій активності на валютному ринку, де ми посідаємо перше місце.

Крім того, маємо жорсткий контроль операційних витрат. Отже, безризиковий дохід банку, який не залежить від його кредитного портфелю, зріс майже на третину, а частка чистого непроцентного доходу в сукупному операційному доході банку з 31% у 2021 році збільшилася до 41% у 2022-му.

– Ще однією проблемою для банків є накопичення токсичних боргів (NPL). З яких причин це відбувається і що з цими боргами робити?

– Погіршення якості кредитного портфелю внаслідок війни було цілком очікуваним явищем. Є декілька причин, чому позичальники (йдеться насамперед про корпоративних клієнтів) припиняють обслуговувати свої кредити. Найбільш поширена ситуація, коли внаслідок обстрілів відбувається руйнування чи пошкодження виробничих потужностей. Бізнес зупиняється і більше не може генерувати грошовий потік для повернення боргів. Хтось просто емоційно втомлюється та закривається або заморожує діяльність.

Втім у нашому портфелі таких позичальників не дуже багато. Але водночас Укрексімбанк має списані кредити минулих років майже на 100 млрд грн, з якими велася й ведеться робота. Починаючи з банкрутств позичальника та погашення його боргів за рахунок наявного майна й закінчуючи примусовим стягненням кредитної заборгованості в судовому порядку.

У держбанків є ще один інструмент – це продаж права вимоги за кредитною заборгованістю згідно з моделлю голландських аукціонів. Перший лот ми вже виставили на Prozorro. І вивчаємо можливість більш активно застосовувати цей інструмент найближчим часом.

Взагалі, якщо бізнес продовжує хоч якось функціонувати, ми більше орієнтовані на проведення короткострокових реструктуризацій. Це може бути зниження відсоткової ставки, пролонгація кредиту або погашення хоча б основного тіла боргу, без процентів.

– Однак NPL тисне на прибутковість банку. Наприклад, чистий збиток Укрексімбанку за підсумками 2022 року становить майже 6,9 млрд грн.

– Так, ми за підсумком 2022 року збиткові у зв’язку з формуванням більш ніж 10 млрд грн резервів. Це, як я вже казав, спричинено наслідками війни та припиненням (зокрема, тимчасовим) операційної діяльності певними нашими позичальниками.

 

Досить багато кейсів, за якими ми провели фінансову реструктуризацію. Оскільки за цими кейсами погашення заборгованості відтерміновується, ми також вимушені створювати резерви. Частина наших позичальників втратили свої активи через руйнування та окупацію, що знову ж таки вимагає резервування, тому що оцінити стан цих активів на цей момент неможливо.

Але на мою думку, пік накопичення резервів банк пройшов. Багато в чому завдяки тому, що ми не затягували цей процес і провели адекватну оцінку нашого кредитного портфеля.

– Які шанси, що у 2023 році в бізнесу з'явиться ширший доступ до інструментів фінансової підтримки? Адже наявність капіталу – це одна з умов відновлення економіки

– Я не бачу передумов для кардинальних змін на банківському ринку. Ключовими гравцями на кредитному ринку залишаться державні банки. Попит підтримуватиметься завдяки стимулювальним програмам уряду і, можливо, завдяки більшій кооперації з МФО. Банки з приватними акціонерами, зокрема ті, що входять до складу іноземних груп, фінансуватимуть своїх поточних клієнтів (і то не всіх), надаючи короткострокові позики.

Щодо Укрексімбанку, то ми точно не будемо змінювати пріоритети в підтримці ключових галузей про які я говорив.

Друга мета – це активна співпраця з міжнародними партнерами, щоб підприємства та підприємці отримали ширший доступ до комерційних і, головне, довгострокових коштів. І до них ми опрацьовуємо механізм часткової компенсації відсоткових ставок на період військового часу. Якщо ми зможемо розробити й запровадити такий механізм саме за інвестиційними кредитами, навіть в іноземній валюті, а ще краще і захеджувати валютні ризики, такі програми точно користуватимуться попитом та сприятимуть відновленню економічної діяльності в країні.

Крім цього, прагнемо отримати право виконання функцій агенту уряду у програмах грантової допомоги, а також стати своєрідним центром компетенцій для інших фінансових установ та сприяти їм в адмініструванні цих програм.

 

 

*За виданням Mind.UA